糟糕的产品随处可见。要么是毫无用处，要么是不能正常工作，要么就是难于学习，或者花费很长的时间去销售。毫不奇怪，正如有许多这样的情况，我们才不断的 去创造成功的产品。然而，有一些失误经常发生并且引起重大损失，因此我们认为这就是绝大多数糟糕产品的症结所在。
在这篇文章里，我们将回顾每个失误，并且系统的描述为什么我们如此易于陷入迷惑，掉进陷进。为了在自己的产品开发进程中避免这些危险，本文采用简单的列表形式，这样有助于随时提醒自己。

本文强调了在产品团队中，每件事开始的时候，如何远离常见的产品陷阱。在整个项目进程中，会有大量的决定，如何判定产品的成功。好的过程和技术能够明显的提高你成功的机会，没有正确位置的团队，成功的希望将非常渺茫。
不是团队中的每个人都会成为超级明星，但是团队中的每个人都必须适合去做自己的工作，作为一个具有整体需求的团队来说，必须能够高效的一起工作。
1.1         分不清客户需求和产品需求

许多产品团队要么依照市场职能，要么依照销售，要么依照客户去定义产品并进行设计。如果你是 在设计一个客户定义的产品，或者在做一个承包性质的产品，那么让你的市场或者销售组织去定义你的产品或许更好一些。然而，如果你正在试图设计一个新型的， 可以适应大众客户需要的产品，那么以上的方法就不会产生出你希望的产品来。
按理说，市场组织与销售组织和客户进行沟通，应该能够更好的了解产品需求，然而，有几个原因导致了通过这种方法很少产生好的产品。
首先，客户很有可能并不知道他们想要什么。这并不是因为他们愚蠢，而是因为在没有确切的造出一个产品的情况下，让他们去说明一个专业的解决方案，以及预测方案的效率，这是非常困难的，如果这样做，至少得给客户建立一个原型出来。
第二，客户并不知道什么具有可能性。它要求客户有大量的时间和专业知识去跟进许多应用到你的产品中的技术。
第三，客户并不处于了解广泛需求和市场机会的地位。客户忙于他们自己的生活和工作，并没有时间去了解市场中其它的客户，当然了，他们的需求很可能是相似或者不同的。
产品管理要对定义正确的产品担负责任。先要深度了解目标市场和需求，然后再去做，要把构想和可能结合，再去创造能解决实际问题的产品，这就是产品经理的工 作。这就是为什么顶级的产品经理通常来自技术岗位，因为他们知道什么是能实现的，当他们遇到一个不好应付的需求时，通常他们也能想象出新的，具有创新意义 的方法来。
产品营销也是非常重要的，不仅仅是有差别的。产品营销的全部工作就是针对目标市场，告诉产品应该如何去做，并且提供给销售人员所需的高效工具去支持销售。有效的产品营销是困难和苛刻的，但是同发明实际的产品一样，产品营销本来就是这样的。
1.2         分不清技术创新和客户价值

毫无明确目标的创新只不过是用简单的技术去解决一个问题而已。
现在，在市场上有不计其数这样的产品，它们的存在只是简单的因为它们是可以接受的，但决不是必要的，因为它们只是解决了一个实际的问题，或者只是比其它解决方案更好一些。
在产品团队中，什么能够激发工程师们不是关心同一件事情而是其它的事情。工程师们关心的事情只是对于一项挑战性的技术去找到一个了不起的解决方法，以及在这个挑战性的技术中，他们能得到多少机会去学习和使用。
然而，如果工程师团队被给予了一个清晰的前景和产品策略，以及工程师们被给予直接看到客户问题的机会，那么他们通常会采用创新的解决方案去解决非常实际的问题，并能够导致产品的突破。
这个问题的关键是创新需要在一个可见和策略的范围中能发生。提供真实的客户价值才能支持创新的进行。
1.3         分不清自己和自己的客户

这是非常常见的情况，所有的人都很容易把自己当成目标客户，甚至要比他真正是目标客户还要容 易。这种情况是相当危险的，这是因为我们不自主的把自己当成了客户的代理人，从而把一个完全不同的标准应用到了产品上。这种混乱有许多负面的后果，最常见 的就是形成一个不可用的产品。
例如，你也许能够非常容易的学习和使用你的产品，然而，这些还没有接触过太多类似产品的现实目标客户也许发现这个产品根本就不可用。
这是因为每天我们都在和自己的产品打交道，我们热切期望的是新版本的发布，然而现实的目标客户却根本没有时间去考虑我们会提供给他们什么新的功能，专门花费时间去安装新的版本，并且浏览这些新的功能。
保持我们的诚实和方向，我们必须经常提供产品给直接来自目标市场的第一线的客户，认真考虑他们的反馈，努力获得他们内心的看法，而不是我们自己想当然的，歪曲的观点
现在，有太多的产品除了产品的创造者，对于客户几乎是不可用的。这就是典型的缺乏产品设计和没有进行可用性测试造成的结果。即便现在开始可用性测试，那么对于产品的生命周期来说，其作用也会大打折扣。
如果你近期一直没有进行产品可用性测试，那么来自测试的深层看法将会使你受益匪浅。其目标就是通过和目标市场的客户以及潜在的，急切想购买产品的用户一道进行测试，找到必要的点，并进行产品的重新设计。
但是在一些公司，习惯于采用以下的可用性测试方法，就是已经采用工艺开始制造产品，然后再开始测试。这种测试产生的压力会导致不重视测试结果和降低产品标 准的情况，否则，必然的变化会引起产品进度明显的拖延，并且一些有意义的工作和花费都被浪费掉了－产品经理将会把一份没有进行确切归类的报告递交给他的上 级。
在整个可用性测试期间，原型的使用能够很大地帮助你建立信心，而这种信心就会导致你创造出你希望的产品，事实上，这种产品就是所说的可用和合乎需要的产品。
1.4         分不清顾客和使用者

这是值得注意的，许多产品成果都没有分清客户和用户。事实上，这些人群典型的为产品状况薄带来不同的需要。那些想买产品的人写下的商业需求或许就和那些每天坐在桌子旁使用产品的人的需求大相径庭。
销售人员知道这种差异，在一家公司内，他们通常会打破用户类型，向下延伸到更多样化的，会影响购买的人群中。但是通常产品团队只是直接面对顾客群－购买者 或者是具有经济决定权的人－因此产品团队就也可能会尽最大的能力去满足用户的需求，但是这必须要求产品团队有一个清晰的认识，知道在不同人群中，谁是真正 使用这个系统的人。
采用对人群或者用户轮廓描述的技能，有助于早一些提出观点，并且确保产品团队记录下不同类型的用户和顾客的需求。
1.5         分不清产品功能和用户受益

非常容易引起注意的是产品功能上的细节，正是这些功能造就了你的产品，而非这些产品功能所提供给用户的价值。产品价值定义是面向用户受益的，而不是功能的。
你的产品必须有一个清晰透明，简单并且引人注目的产品价值定义。你对目标市场必须是深度了解的，市场中的目标人群必须察觉到你的产品是能解决一个实际问题的。
有几个可能的原因导致了贫乏的价值定义。最常见的就是这个产品没有解决一个足够有价值的问题。它可能对于一个正确的应用来讲，是一个有趣的技术，也许这个产品很有价值，但是可能不适合目标用户。也许只是简单的因为对于用户受益来说，过于昂贵。
也有可能是对于目标市场来说，这个产品是完美并且非常有经济价值的，但是传递给市场的信息过于复杂，以至于在市场中失去了其价值。
如果你搞不清楚目标市场中的用户，并且在一分钟内不能向用户说明你的产品是什么，这个产品为什么和他们有关连，那么这个问题就很明显了，要么是你产品价值的问题，要么是你产品信息传递的问题。
1.6         分不清做正确的产品和正确地做产品

现在，越来越多的人谈论着做好创造产品的工作，他们想到的是是否有一个好的过程，是否在预算的范围内按照进度完成，是否达到高质量的目标。而围绕在正确创造产品上的实质问题则是－从事好产品执行的工作。
不幸的是，对于产品是否被建造，是否有价值，是否有真正的顾客花钱去购买，则无人讨论，换句话说，就是这个产品团队是否做了正确的产品？
产品的有效运行才是实质，条件是产品能够可靠工作并且作为满足需求的功能可执行。然而，如果产品本身是无用的，那么所有的努力将是零。随时认真面对所有的问题，对于产品团队中的每个成员来说都是重要的。
通常，可用性测试能够帮助你判断出你是否在做正确的产品，QA将帮助你判断出你是否在正确的做产品。但是不要陷入到只依靠易于测算的QA标准的陷阱中去。
1.7         分不清好的产品和好的商业模式

已经有不计其数的好的产品不适合商业销售。仅仅开发一个好的产品是不够的。在公司中，产品需要适合商业销售。这才是全面的成功。
一个好的产品必须是可以被公司的商业模式支持和并与之结合的。有时，这可能是困难的。例如TIVO公司所面对的情况。他们的任务是明显地提高电视收视感 受，正如我们所知的，商业性的节目一般是不受欢迎的（super bowl这个节目例外）。然而，电视制作得到了商业公司大量的资金。但是，TIVO的竞争对手决定不这样去做，而TIVO的人和电视制作的人一道创新了商 业模式和客户喜欢的产品，通过商业资金，依然让客户更快的了解到这些产品，并且也为电视制作继续获得利润留下了空间。
1.8         分不清令人激动的功能和好用的功能

产品定义总最容易忽略的一个问题就是情绪化的东西。坦率地说，为一个无聊的产品保持兴奋是困难的。然而，当一个产品被定型的时候，那些令人激动的功能和想法通常会在不断的协商中被砍掉，为的是在希望的时间线内开发产品。
在有效实用，但是却没有令人狂热和忠诚的功能的固定列表下跟进产品，是相对简单的。没有了狂热和激动，对于建立一个忠诚的客户群是比较困难的，对于销售和产品支持来说，这更加困难。
当你在你的产品中寻找加入振奋的东西的时候，有时，你会发现就是功能本身，这些功能就是令人激动的，只不过不是那么显而易见，这是因为在可视化设计中情绪的影响。
许多产品团队在事后才会对待可视化设计。在产品开发进程行将结束的时候，他们找到一个图案样式来确定图标、色彩、包装，然后他们规定修改什么，这样他们就能创造出一个专业的看得到的产品。但是在用户体验中的可视化设计要比产品团队认识到更多的元素。
在你的产品生命周期中，无论你的产品是否是令人兴奋的，得到早期评估最好的方法就是注意观察在整个用户测试期间的反馈。你最好进行几个不同想法的试验，当你触及到正确的基线时，你会立刻在测试样例中看到。
1.9         分不清增加的功能和改善的产品

考察任何一个正在产品漩涡中挣扎的产品团队，你几乎都会发现这些团队对于实现一套新的功能，都处于狂燥的空转状态，这些团队希望会找到这些问题并且最终让客户义无返顾的去购买产品。
遗憾的是，增加功能对于提高产品而言，几乎不是什么良方。这是可以理解的，因为销售的力量会告诉你（现在都不绝于耳）“客户喜欢你的产品，但是他们用产品 是要去做某某事”，或者市场的兄弟也会说“简单的说，我们必须立刻增加这些和那些，因为我们的竞争对手正在消灭我们”。或者更糟的是，你发现团队遵循于这 样一种连续的观点“我们已经尝试了A和B，可能正是我们错过的C和D”
很少的时候，你确实是缺乏一些关键的功能，但是如果这些功能确实是非常关键，那么在早期却被忽视，这就很难理解了。更多的可能是，你的产品问题或多或少存 在于常见问题列表中的其它问题项中，这要远胜于去找更深层的问题，比如可用性和价值，我们不能把寻找功能作为解决问题的答案。
具有讽刺意义的是，增加功能经常使产品危机加剧，因为更多的功能会有把产品复杂化，难于使用和难于对话的趋势。
好的产品团队经常会改善产品，主要意思就是使这个产品更加可用和贴近目标市场中更广阔的受众。
1.10     分不清印象深刻的说明书和印象深刻的产品

许多产品团队坚持不懈的跟随着他们公司的产品生命周期，编制全面的产品需求说明书，进行大量 的设计，建立完全依赖于UML图示的体系说明，和印象深刻的图片，然而这些文档是否有用，要依赖于确信产品团队已经考虑到了所有重要的问题，并记于心中， 这些纸质的文档本身其实对确保创造一个客户想要的产品所起的作用并不大。
对于高科技产品来说，实际的目标用户必须能够和产品交互，为的是确定客户是否真的喜欢这个产品并想使用它。这就是为什么对于做好产品说明书是如此苛刻，对于更合适地确认产品，还是要通过高度逼真，可交互和丰富的产品原型，这是不可替代的。
太多的产品团队花更多的职责在需求和设计文档上，直到产品Beta版出现了，他们没有发现人们或许根本就不能够勾画出如何使用这个产品，或许只有他们自己 能使用，但是他们并不关心这些，因为他们根本没有看到这个意义。这不是弱势产品经理，设计者或者工程师的标记，但是这是必须要承认的在高科技产品中自然存 在的事实，尤其是在软件行业，你需要和产品进行交互（或者一个合理的模拟），这是为了评估实际体验和预测最终的成功。
1.11     分不清完成的产品和可销售的产品

即使是最好的产品，如果你的组织没有进行有效的区分和销售产品，或者如果你不能合理的进行产品支持，那么你的产品将不会得到你希望的反馈。
你需要非常了解自己组织中的商业模式，销售和分销模式，并且问自己，正在创意的这个产品在这个商业模式下是否能够有效的销售和进行支持。一般来说，调整产品去适应商业模式要比改变公司的商业模式去适应产品简单的多。
在公司的商业策略定位或者改变后去思考，这是尤其重要的。记住，整个产品的问题是和产品本身同样重要的，要不，为什么那么多好的产品在错误的公司都已经凋谢了。
1.12     分不清产品发布和产品成功

最后，许多产品团队失去了测量成功的视线。成功不是按时发布产品，不是得到媒体好的评论，不是赢得竞争对手的评价，不是成功的安装产品，甚至不是获得新的客户和从销售那里兑换大额支票。
这些都是非常不错的事情，但是这些都不能说明让客户愉悦，成功的使用你的产品这个最终目标实现了。不幸的是，许多产品团队在目标刚开始的时候就停下来了。他们也许很快就放弃了，也许转移到了下一个产品上，也许他们已经心浮气燥了。
沉迷于和竞争对手做同样的事情是非常容易的，也许担心新的技术会对自己的产品产生多大的影响，也许来自现实利益的一些因素使你分心，而这些利益正来自于快速成长的，受鼓舞的，热情的和忠诚的客户群。

促进人员的主人翁精神，放松老板的禁锢。象万科的王石一样可以去爬珠穆朗玛峰，一去就半年， 第2年再去海上玩个4月。这些都让其他老板们羡慕吧。其实你也可以的。那就是让你的员工有老板的责任心。如果你也想有这样的轻松生活就赶快行动起来，尝试 去改变。尝试去接受。尝试去共享。

责任心不同

相信老板也知道自己不比其他人聪明，勤奋。但是责任心是其他员工没办法比较的。这就是老板和员工的不同。一天职业经理人和老板路过井阳冈，在当年武松喝酒的店里喝酒，店家同样告诉他们前面有老虎。但他们要赶路呀，还是要按时过冈，否则丧失了市场机会，损失会很大。

职业经理人对老板说：“我们还是等一下，可能会有人来，我们结伴而行，人多了老虎就害怕了，不会吃我们”。

老板仔细想了一想，悄悄地说：“为什么要和别人结伴而行，老虎来了，我们把他打死，就是我们的了，不能让给别人”。

这个故事说出了他们思维的不同。这很正常，思维方式是由身份决定的，一个是打工的，一个是老板，思维不同才正常，才平衡，相同才有问题。

风险意识不同

总的来看，职业经理人是回避风险，总想万一做不成，怎么办，于是尽量低代价地达到目标。而老板是要挑战风险，总想万一做成了，收益多大呀，于是想把所有的利益都装在自己腰包里，搏一把。老板之所以为老板，就是因为有这种冒险精神。

其实老板和我们一样，当年都是穷人，可能没我们聪明，可能没考上大学，但就是胆子大，搏 了一下，却意外地成功了。当老板搏的时候，市场还有很多机会，本来我们也有机会发达。但我们都是“好学生”，学习只有考试才能用到的“知识”，来证明教育 系统是正确的，来证明教师是高尚的，来证明社会是公平的。等出到社会上，才发现机会没有了，能力没学到，只好给当年的“坏学生”打工，学习生存技能。几年 以后如果没被老板淘汰，成长为职业经理人，必定还保留以前的思维，避免风险，小心谨慎。上学的时间越长，知识越多，框子越多，越容易成为职业经理人，而不 是老板。

忠诚度不同

他们关于忠诚的思维是不同的。职业经理人是对自己的专业忠诚，其次才是对老板忠诚。如果 两者发生矛盾时，一定是对专业忠诚在先，对企业忠诚在后，因为那是他吃饭的家伙。如果觉得这个企业不适合，就换个老板，但不换专业，不可能是块“砖”，任 凭老板搬。老板认为既然你拿了我的薪水，就要听我的，我让你干什么就要干什么，把职业经理人当成了企业经理人，要求他们首先对企业忠诚。这其中就有了矛 盾。

于是聪明的职业经理人，当着老板的面说：“我首先忠诚于公司，我要和公司一起发展，共同 把我们的事业做大。”回头该辞职，还辞职。聪明的老板感到有面子，于是说：“你们都是公司的栋梁，公司的发展要靠你们的努力，你们发展了，公司才能发展。 你们满意了，客户才能满意，公司才能满意。”于是真的会给对方一个好平台，双方皆大欢喜，职业经理人的专业能力得到了发挥，体现了价值，老板赚了钱。回头 该炒鱿鱼，还炒鱿鱼。

一句话，人在江湖身不又己，职业经理人首先对专业忠诚，老板首先对企业忠诚，天经地义！

经常有职业经理人的背叛，也经常有老板的无情。职业经理人的背叛，通常的方式是把老板的 客户拿过去，或把老板的技术拿过来，去“创业”，就象当年的英特公司一样。站在他们的角度上，不用这些资源，那怎么“创业”呢？老板当年也是靠这个方式起 家的呀。老板的无情体现在“飞鸟尽，良弓藏”上。公司的某个阶段，需要某种职业经理人，等过了这个阶段，就把职业经理人“挂起来”，而用自己的亲信，于是 职业经理人就成了“猎人”。

不管你是职业经理人还是老板，想开点儿，本来你们就是两个物种，一个是吃草的奶牛，一个 是吃肉的老虎，怎么可能尿到一个壶里？不同才是正常的，互相提防才是正常的，互相背叛才是正常的，而正因为这种不同，双方才要不断进步，不断成长，社会才 进步，企业才发展，不也是好事吗？

老板。你看人家职业经理人多辛苦，那是在给你卖命，你就不能大度一点，给点股份？要不人家可就“创业”去了，你少了左膀右臂，多了个知根知底的对手，何必呢？

职业经理人。人家老板对你多好，又给股份，又有平台，多看重你，你还好意思“创业”吗？良心上过得去吗？风险也很大呀！与狼共舞方显英雄本色。

于是，各安其位，各得其所！不亦乐乎？

如何做好区域经理

先为人，后做事。为人是一门艺术，做事是一门科学。区域经理作为公司的基石和形象“大使”， 应该怎样去把握“为人”的艺术，从而赢得经销商与公司的共同信赖，高效率高效能地开展业务工作呢？在此笔者根据长期从事营销管理的经验，与诸位共同探讨区 域经理“为人”之戒，至于区域经理“做事”之戒将在他文中论述。

一戒： 在客户面前议论公司是非。

区域经理整日在外奔波，十分辛苦，但由于工作内容的不同，公司总部的人员“站着说话不腰 痛”，不能为区域经理设身处地着想，故而出台的某些苛刻的制度或繁杂的手续可能会让区域经理“愤怒”；另外公司出于全盘考虑，某些政策可能与所期特的有一 定差距，因此区域经理也会有失望感；而如果市场又出现波波折折，内心的压力和委屈就可想而知了。尽管有以上诸多问题，但是这些都是“人民内部”矛盾，区域 经理务心要站在一定的高度去理解，去包容，绝不可在客户面前议论是非。

俗话说“拿人钱财，替人消灾”，拿着公司的工资，花着公司的差旅费来败坏公司的名声。不过有的老板和主管也该反思反思：区域经理缘何会对公司如此绝望，而在有的客户面前不计分寸地攻击公司呢？

而该区域经理更要猛醒：在客户面前攻击自已的公司，损失的不仅是公司，丧失的不仅是经销 商的认可，更可能毁掉自已的职业生涯。因为忠诚是职业经理人所必备的、首要的道德品质。如果你对公司彻底失望了，那你就痛痛快快离开，但只要你还在公司一 天，就应该踏踏实实为公司负责一天。

二戒：与客户“打”成一片。

由于区域经理常年在外驻点，远离公司和亲人，孤单寂寞在所难免。有的区域经理不思进取， 竟和经销商及其职员打起麻将玩起牌来，还自以为和经销商“打”成一片，关系处理得蛮好，但实际上恰恰相反。有的经销商就会当着该片区区域经理的面抱怨开 来：“你看你，上班时间打电脑游戏，下班和我的员工打麻将，哪里有心思做市场？你又不是我的人，我又不好管。晚上打麻将，白天没精神，下班时间就跑了。想 和你探讨问题都没机会。而且，因为你带头，公司的气氛都搞坏了，人家一想，公司总部的人都那样……我们投入那么大……”

区域经理应该明白：我们和经销商最根本的纽带是利益。区域经理到地方市场最基本的工作是协助经销商搞好销售和宣传。如果心思没有放在市场上，毫无上进心，无论怎样和客户近乎，也是不可能赢得客户尊重的。

区域经理在外，应该深入市场，而不应该在生活中和客户打成一片。熟悉的地方没有风景，要 保持自已的人格魅力和职业素养，与经销商保持一定的距离是必要的。由于是总部派驻的人员，更要比经销商的业务人员付出十二分的努力，给团队树立积极向上 的、庄重的、诚恳的、踏实的榜样。一个成功的人，一定是能够战胜孤独的。区域经理要充分利用一切可能的时间，不断学习，不断充实自已，只有这样，对公司的 发展，对个人的前途才是有利的。当然，正当适度的娱乐是必须的，但绝不可玩物丧志。

经销商的信心和决心来自公司的信心和决心。如果区域经理整日沉浸在“革命小酒天天醉，喝坏党风喝坏胃”的歌舞升平中，哪个经销商会有信心，会全力以赴地经营我们的产品呢？

三戒：自由散漫。

作为区域经理，在日常工作中一定要严于律已，表现出自已的敬业精神。区域经理常常是处于 “两不管”地带：公司总部鞭长莫及，而经销商又因为其“不是我的人”，而不便于管。因此区域经理相对来讲，工作时间和工作内容是相当自由的。但有的区域经 理却自由得过头。换来的是经销商后来投诉“这样的区域经理不在这里也罢”

一个区域经理如此自由散漫，三天打渔，两天晒网，毫无工作激情，经销商怎会和我们同甘共苦，一起打拼？

记得当时三株公司有“三个一样”的训条：在内在外一个样，晴天雨天一个样，领导在和领导 不在一个样。区域经理的确应该以这“三个一样”作为基本的要求。只有具备高度责任感和使命感的人才能成就一番事业。如果抱着做一天和尚撞一天钟的想法，最 终的结局也只会是“无可奈何花落去，一江春水向东流”。

四戒：为小利所动。

有的区域经理不是一门心思把市场做好，而是在公司报支的费用上打小算盘。去年某公司的某 市场经销商打电话投诉“我和你们的区域经理一起出差，差旅费我负担了不说，他还向我要发票以便回你们公司报销。” 象这样的区域经理既让经销商打内心里瞧不起，当然公司也是不敢委以重任的。

经销商对公司的印象，一个直观的感觉就来自区域经理是“君子”还是“小人”。有很多经销商精于社交，在应酬方面非常周到，而作为一个职业经理人就该不为小利所动，心中有数。

绝不能让经销商认为区域经理是个吃喝玩乐，占公司下属和他人小便宜的阿混。而且我们应酬只限于礼仪性地喝酒，无论客户怎么劝，任尔东西南北风，我自巍然不动，坚决不过量。因为这不仅是我个人的形象问题，更是公司的形象问题。

区域经理在外应酬是难免的。东北一带有句顺口溜“酒风就是作风，酒量就是胆量，酒瓶就是水平”，在整体环境如是的情况下，自已超然于外是不可能的。但我们心里一定要明白：在人际交往中，时刻保持清醒，不要因为一些蝇头小利，而出卖了公司和自已的人格，让人鄙视。

五戒：对经销商盲目承诺。

为了促使经销商打款进货，或是追加广告投入，有的区域经理有时会头脑发热，不顾公司的销 售政策，盲目地给经销商承诺，结果不能兑现，导致信任危机。区域经理一定要明确自已的职责和权利，与经销商不卑不亢地交往，既认真考虑经销商的提议，全力 支持经销商，但同时对经销商的指责和过分要求，又要能稳住阵脚，对其自信而耐心地解释，该坚持的原则必须坚持，绝不给经销商画饼充饥。

要知道，一诺值千金。“信”是立人之本，我们决不能轻易承诺，而一旦承诺，则言必信，信必行，行必果。

六戒：不及时主动沟通。

有的区域经理在外就象断了线的风筝，自由自在（但断线的风筝结局很危险的）。除了必须应 付的报表外，经常十天半月不与公司相关主管及相关部门沟通。结果导致信息和感情流动不畅，公司对其信心下降。由于区域经理远在公司总部千里之外，每周至少 一次主动向公司汇报市场状况及自已的见解、心得体会是十分必要的，这样既可使自已感觉到有组织可以依靠，找到归宿感，也可加深公司对你的了解，更加放手地 让你发挥。坦诚的、平等的、无拘束的、会心的沟通会为你创造快乐地工作、生活的心情。老米的“快乐足球”理论绝对是放之四海皆准的真理。快乐也是生产力。

七戒：倨功自傲。

无论是公司的哪个部门都有其工作的重要性，我们都有必要在理解的前提下协调好。有的区域 经理自认为在前线流血流汗，所以对人事、企划、客户服务、技术支持要么言辞激烈，要么推卸责任，导致相关后勤支持部门配合不够。“已所不欲，勿施于人”， 要赢得他人的尊重，就必须先尊重别人。记住：你只有在春天播下种子，才会收获金色的秋天。

八戒：谎报军情。

作为深入市场的前线战士，区域经理一定要真实及时地向公司反映市场状况。有的区域经理却 报喜不报忧，每次汇报都是形势喜人，但实际上屡战屡败，销量已节节下滑。故有“表态时豪言壮语，汇报时花言巧语，总结时胡言乱语”之说。每到月底填写业绩 报表时，区域经理为了提成或面上好看，报表上的数字便浮夸不少。由于报表往往都需要经销商签名，经销商碍于面子又不得不配合。实际上经销商内心窝一肚子 火。因为公司了解不到市场的真实情况，不能作出有利于市场的决策，最终也影响经销商自身的利益。同时纸包不住火，公司终究会了解到真相，从而丧失了来自公 司的信任。

我们决不要做“狼来了”故事里的小男孩：因为谎言而自毁。

以上为人“八戒”可归结为二十四字的“三字经”：“讲忠诚、求上进、严自律、拘小节、言必信、勤沟通、重协调、不浮夸”。区域经理做好了这二十四个字，就一定能够在经销商和公司中营造一个好的人际氛围，从而事半功倍，创造出好的业绩

重在执行 避免浮夸

万丈高楼平地起，是需要一砖一瓦的堆积。因此我们平时工作不在于有多少的创意和多少的想法。为什么穷人总是穷的，就是因为想法太多，执行的去做的不多或者是没有。

前段时间一本比较时尚的管理书籍‘执行力’也就是强调的执行。想法多了就什么都想做什么都感觉是应该做的，这样反之什么都没有做到。一个好的想法重要的是执行下去，是坚持的贯彻执行，让其成为一种企业习惯，成而凝聚成为企业文化的一部分。

企业的成功不外是要么有一种好的营销手段；譬如：戴尔电脑，脑白金口服液。或者是拥有良好的产品品质；譬如：格力电器，海尔。要么就是独营产品和高新科技产品；譬如：微软软件，英特尔处理器。

作为家纺行业在成功比对中发现我们可以借鉴的不多，但是成功肯定是有特有的地方，我们产品的 产品质量，已经在产品同质化上已经不成为可以依托的方面。在营销手法方面我们已经积累出了一套促销经验，在这方面可以进行继续发掘。但是我们的产品方面开 发上没有了新意，在产品开发上做到特有性也不是很困难。

譬如；针对婚庆产品开发一个系列产品，在婚庆产品枕套上加上生肖。凡购买婚庆产品即可选择和 自己生肖相同的生肖枕套。这样在原有婚庆产品不进行改变的基础上进行开发，我们需要做的仅仅是在原有的产品面料上增加生肖枕套一对即可。在产品特点上有了 突出，加入了婚庆产品的情感元素。增加了卖点的同时也有了自有产品的独有性。

同时在这基础上还可以开发出来儿童生肖系列产品。我们把可以独立睡觉的儿童如；5岁~12岁 的作为一个群体进行开放，这样产品品类不超过6种。这样不容易造成积压，而且开发力度不大。围绕生肖系列产品还可以开发出来其他周边产品。儿童毯，抱枕， 这些相关产品，现在的人们缺少的不是产品本身，而是健康和心理需要。在这些方面作为进行产品开发的基本思路，产品就会步上一条有着自身特色的路线。然后配 合我们自身的营销方面的特点，相信不久的将来可持续发展就不再是一句口号。

也不知道自己要说明些什么东西，就想年底了应该写点什么才好。不论是总结报告还是新年建议，在一个企业做着就感觉应该做点什么，这是自己这些年来的工作习惯了。就好象以往写年终总结一样，现在没有了人要求自己去写但是好习惯自己也得保持。就当是自己给自己的一个交代吧。

自己把这些东西进行了总结，这样看得也清楚些，至于对错得失就非我左右。

A；现在公司人员在大力扩编阶段，企业对这些人员的责任心的培养是关键阶段，就不谈他们需要对企业怎么样负责。至少让他们对自己的生命自己的前途负责总是没错的。

B；风险意识在我们企业是存在，但是企业的风险意识没有明确的表现出来。而是人人自危的不安定情绪，风险意识和不安定情绪还是有区别的。功必奖，过必罚。对不能为我所用的人员应该做到明命昭示，这样才可以做到人人努力。

C；有用之人用其手段，满足其需要，让其安心，让其尽力。忠诚不是喊出来的，得人滴水报之涌泉。只要不是白眼狼，相信投入总有回报。

D；现在企业区域经理按自己想法和摸索进行工作，没有良好的工作习惯，没有行为规范。这是队伍良委不齐的原因之一，对现有队伍进行职业道德和制定行为标准是必要的工作。

E；自己经常喜欢讲一句话：事情是做出来的不是说出来的，对我们现在许多工作习惯我们应该改变。少谈想法和目标，目标是需要通过去做才能够达成，以后我们的工作就应当强调方法和总结。